做社区拼团的门槛,用2个词概括就是,重度运营 超大规模。
所谓重度运营指的是生鲜产品本身的管理所带来的要求。比如新鲜草莓的运输车辆时速不能超过40Km,柚子的货架期是半年左右,在水果中算长的等等,非标准化的生鲜产品从选品、储藏、运输、销售等涉及一系列的问题。
因此,社区拼团需要具备丰富经验的人才。这里的人才还体现在熟悉社区消费者特点、运营方法、人员管理等多方面上,“团长”的培训也需要很长时间。而这也是社区拼团发展缓慢的重要原因。
人才来源于竖向的经验积累或者横向的“兼并”。在横向和竖向两方面,食享会都占有优势。
按照一位投资人的分析,食享会最大优势在于入局较早,模式打磨相对更加成熟;而因为前期做SaaS时对行业的熟悉程度很高,所以“兼并了十来家”,带来了巨大的速度优势。
食享会现在拥有近400人,分两个部分:一部分人是总部武汉,做四件事——品牌、全国统采、技术、运营;一个是区域的公司,如运营中心南京,也干四件事——本地的拓展、统采+本地采购、本地运营、仓配。
“人才和资源优势,恰恰是社区团购的最大瓶颈,大部分公司还在局部探索,现在走不出来,未来会更艰难。”食享会戴山辉说。
而所谓超大规模,即是社区拼团行业超高的天花板。食享会的“虚拟店”(微信群)有近万个,被戴山辉用“线上便利店连锁”来做比喻。
对于终局的问题,行业内看法甚多,如会员制说(社区拼团终局是会员制,现在社交电商多在走会员电商的路子)、“插件说”(社区拼团将是线下社区便利店补充,像一个插件)、“个性化推荐说”(像今日头条一样实现个性化推荐,每一个消费者看到的页面都不一样)等。
戴山辉认为,“社区社群模式是生鲜经营领域为数不多被验证成功的,兼具爆发性、持续性、稳定性的渠道之一。”
在戴山辉眼里,社区拼团模式未来不会有大的变化。从这一点出发,他给出了未来零售渠道“三足鼎立”的分布形态判断:1、线下店铺;2、线上零售;3、社区团购。
这不是简单的O2O。他们的重要区别之一是微信的普及程度不同。在O2O时代,自提是把消费者的购物硬生生分成了多个步骤,这不符合消费行为。而社区拼团做了两方面的改变:一是自提是在一个小区,距离上做了一定的限定;二是微信使用者普遍化,消费者变化为有钱、有闲、对价格敏感度高的妈妈。
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